4 Desastres més importants sobre concentracions i adquisicions

Els avantatges de les fusions i adquisicions (M&A) inclouen, entre d'altres:

• Diversificació de l'oferta de productes i serveis
• Un augment de la capacitat de les plantes
• Major quota de mercat
• Utilització d’experiència operativa i investigació i desenvolupament (R + D)
• Reducció del risc financer

Si una fusió va bé, la nova companyia hauria d’agrair, ja que els inversors preveuen que s’actualitzin les sinergies, generant un estalvi de costos i / o un augment d’ingressos per a la nova entitat.

No obstant això, una vegada i una altra, els executius s’enfronten a importants obstacles després que es tracti l’acord. Els enfrontaments culturals i les guerres de gespa poden evitar que els plans de post-integració es puguin executar correctament. Es poden produir diferents sistemes i processos, dilució de la marca d'una empresa, sobreestimació de sinergies i incomprensió del negoci de l'empresa objectiu, destruint el valor dels accionistes i disminuint el preu de les accions de l'empresa després de la transacció. Aquest article presenta alguns exemples d’ofertes rebentades de la història recent. (Obteniu informació sobre què és la reestructuració empresarial, per què les empreses fan i per què de vegades no funciona a "Els fonaments bàsics de les concentracions i adquisicions").

Ferrocarril Central i Nova York

El 1968, els ferrocarrils de Nova York i Pennsilvània es van fusionar per formar Penn Central, que es va convertir en la sisena corporació a Amèrica. Però només dos anys després, la companyia va commocionar Wall Street en presentar la protecció per a fallides i la va convertir en la fallida corporativa més gran de la història nord-americana en aquell moment.

Els ferrocarrils, que eren rivals de la indústria amarga, van localitzar les seves arrels fins a principis de mitjan del segle XIX. La direcció va impulsar una fusió en un intent una mica desesperat d’ajustar-se a tendències desavantajoses de la indústria. Els ferrocarrils que operen fora del nord-est nord-americà gaudiren generalment de negocis estables en els enviaments de mercaderies de llarga distància, però el nord-est densament poblat, amb la seva concentració d’indústries pesades i diversos punts d’enviament per vies navegables, tenia un flux de ingressos més divers. Els ferrocarrils locals atenien els desplaçadors diaris, els passatgers de distància més llarga, el servei de mercaderies ràpides i el transport de mercaderies a granel. Aquestes ofertes van proporcionar un transport a distàncies més curtes i van donar lloc a un flux de caixa de menys risc previsible per als ferrocarrils del nord-est.

Els problemes havien anat creixent al llarg de la dècada, ja que un nombre creixent de consumidors i empreses van començar a afavorir, respectivament, la conducció i el camió mitjançant les autopistes de nou recorregut. El transport a curta distància també implicava més hores de personal (que suposa un major cost de mà d’obra) i una estricta regulació governamental restringia la capacitat de les companyies ferroviàries d’ajustar les tarifes que cobraven als carregadors i passatgers, fent que la reducció de costos després de la fusió fos l’única manera d’afectar el fons. línia positivament. Per descomptat, la disminució resultant del servei només va agreujar la pèrdua de clients.

Penn Central presenta un cas clàssic de reducció de costos com "l'única sortida" en una indústria restringida, però aquest no va ser l'únic factor que va contribuir a la seva desaparició. Altres problemes van incloure una mala previsió i una planificació a llarg termini per part de la direcció de les empreses i dels consells, expectatives excessivament optimistes de canvis positius després de la fusió, el xoc de cultura, el territoriisme i la mala execució de plans per integrar els diferents processos i sistemes de les empreses.

Quaker Oats and Snapple

Quaker Oats va gestionar amb èxit la beguda Gatorade molt popular i va pensar que podria fer el mateix amb els populars tets i sucs embotellats de Snapple. El 1994, malgrat les advertències de Wall Street que la companyia pagava massa mil milions de dòlars, la companyia va adquirir Snapple per un preu de compra d'1, 7 mil milions de dòlars. A més del sobrepagament, la direcció va incomplir una llei fonamental en fusions i adquisicions: Assegureu-vos de saber gestionar l’empresa i aportar conjunts d’habilitats i coneixements específics de valor afegit a l’operació.

En només 27 mesos, Quaker Oats va vendre Snapple a una companyia holding per només 300 milions de dòlars, o una pèrdua d'1, 6 milions de dòlars per cada dia que la companyia posseís Snapple. En el moment en què es va produir la desinversió, Snapple tenia uns ingressos d’aproximadament 500 milions de dòlars, inferior als 700 milions de dòlars en el moment de l’adquisició.

La direcció de Quaker Oats va pensar que podria aprofitar les seves relacions amb els supermercats i els grans comerciants; tanmateix, aproximadament la meitat de les vendes de Snapple provenien de canals més petits, com ara botigues de conveniència, benzineres i distribuïdors independents relacionats. La direcció adquisitiva també va provocar la publicitat de Snapple i les diferents cultures es van traduir en una desastrosa campanya de màrqueting per a Snapple, que va ser promoguda per administradors que no tenien en compte les seves sensibilitats a la marca. Les publicitats anteriorment populars de Snapple es van diluir amb senyals de màrqueting inapropiades als clients.

Mentre que aquests desafiaments es complicaven amb Quaker Oats, els rivals gegantins Coca-Cola (KO) i PepsiCo: PEP van llançar una competència per competir pels nous productes que es van consumir al posicionament de Snapple al mercat de begudes.

Curiosament, hi ha un aspecte positiu per a aquesta operació interrompuda (com en la majoria de les ofertes incloses): l’adquirent va poder compensar les seves plusvàlues en altres llocs amb les pèrdues generades per la mala operació. En aquest cas, Quaker Oats va poder recuperar 250 milions de dòlars en impostos sobre les plusvàlues que va pagar en ofertes anteriors, gràcies a les pèrdues de l'adquisició de Snapple. Això va deixar, però, una part considerable del valor patrimonial destruït. (Per obtenir més informació sobre com compensar les plusvàlues a nivell individual, consulteu "Busqueu pèrdues passades per obtenir guanys futurs").

America Online i Time Warner

La consolidació d'AOL Time Warner és potser el fracàs de fusió més destacat que hi ha hagut. Warner Communications es va fusionar amb Time, Inc. el 1990. El 2001, America Online va adquirir Time Warner en un megamerger per 165 mil milions de dòlars, la major combinació empresarial fins aleshores. Executius inspeccionats d'ambdues companyies pretenien aprofitar la convergència dels mitjans de comunicació i d'Internet.

Poc després de la mega-fusió, però, va esclatar la bombolla dot-com, que va provocar una reducció significativa del valor de la divisió AOL de la companyia. El 2002, la companyia va registrar una pèrdua sorprenent de 99.000 milions de dòlars, la pèrdua neta anual més gran que mai es va produir, atribuïda a la cancel·lació de fons de comerç d'AOL.

En aquest moment, la carrera per obtenir ingressos de la publicitat basada en cerques a Internet es va anar escalfant. AOL va desaprofitar aquestes oportunitats i altres, com ara l’aparició de connexions de gran amplada de banda, a causa de restriccions financeres a l’empresa. Aleshores, AOL va ser capdavantera en accés a Internet a Internet; així, la companyia va perseguir Time Warner per la seva divisió de cables, ja que la connexió de banda ampla d’alta velocitat es convertia en l’onada del futur. Tanmateix, a mesura que disminueixen els seus subscriptors de marcació, Time Warner es va adherir al seu proveïdor de serveis d'Internet Road Runner en lloc d'AOL al mercat.

Amb els seus canals i unitats de negoci consolidades, la companyia combinada tampoc no va executar continguts convergents de mitjans de comunicació i internet. A més, els directius d'AOL van adonar-se que el seu coneixement en el sector d'Internet no es traduïa en capacitats per gestionar un conglomerat de mitjans amb 90.000 empleats. I finalment, la cultura polititzada i que protegeix el turisme de Time Warner va fer que es realitzessin sinergies molt més difícils. El 2003, enmig de l'animadversió interna i la vergonya externa, la companyia va deixar "AOL" del seu nom i es va convertir en "Time Warner".

Comunicacions Sprint i Nextel

A l'agost de 2005, Sprint va adquirir una participació majoritària a Nextel Communications en una compra d'accions de 35 milions de dòlars. Els dos es van combinar per convertir-se en el tercer proveïdor de telecomunicacions més gran, per darrere de AT&T (T) i Verizon (VZ). Abans de la fusió, Sprint va atendre el mercat tradicional de consumidor, proporcionant connexions de telèfon local i de llarga distància i serveis sense fil. Nextel va tenir un gran impuls en empreses, empleats en infraestructures i mercats del transport i la logística, degut principalment a les funcions de premsa i conversa dels seus telèfons. En accedir a les bases de clients de les altres, ambdues empreses esperaven créixer mitjançant la venda creuada dels seus productes i serveis.

Poc després de la fusió, multitud d'executius i gestors de nivell mitjà van abandonar l'empresa, tot citant diferències culturals i incompatibilitat. Sprint era burocràtic; Nextel era més emprenedor. Nextel estava adaptada a les preocupacions dels clients; Sprint va tenir una reputació horrible en el servei al client i va experimentar la taxa de desacceleració més alta del sector. En un negoci tan mercantilitzat, la companyia no va aportar aquest factor d’èxit crític i va perdre la quota de mercat. A més, una caiguda macroeconòmica va portar als clients a esperar més dels seus dòlars.

Les preocupacions culturals augmenten els problemes d’integració entre les diverses funcions empresarials. Els empleats de Nextel sovint havien de sol·licitar l’aprovació dels alts nivells de Sprint en la implementació d’accions correctives, i la manca de confiança i de relacions feia que moltes mesures d’aquestes no fossin aprovades ni executades correctament. A principis de la fusió, les dues companyies mantenien una seu separada, cosa que dificulta la coordinació entre els executius dels dos camps.

Els directius i empleats de Sprint Nextel van desviar l’atenció i els recursos cap als intents de fer que la combinació funcioni en un moment de reptes operatius i competitius. La dinàmica tecnològica de les connexions sense fil i d'Internet va requerir una integració fluida entre les dues empreses i una excel·lent execució enmig d'un canvi ràpid. Nextel era massa gran i massa diferent per combinar amb èxit Sprint.

Sprint va experimentar pressions competitives molt dures per part de l'AT&T (que va adquirir Cingular), Verizon (VZ) i l'iPhone d'Apple (AAPL). Amb la disminució de l'efectiu de les operacions i amb altes necessitats de despesa en capital, l'empresa va prendre mesures de reducció de costos i va acomiadar els seus empleats. El 2008, va cancel·lar un sorprenent 30.000 milions de dòlars en càrrecs d'una sola vegada per deteriorament del fons de comerç i el seu índex va obtenir una qualificació de brutícia. Amb una etiqueta de preu de 35 milions de dòlars, la fusió no va donar els seus fruits.

La línia de fons

Quan es contempla un acord, els directius d’ambdues empreses haurien d’enumerar totes les barreres per aconseguir un valor accionista més gran un cop finalitzada la transacció.

• Els enfrontaments culturals entre les dues entitats sovint fan que els empleats no executin plans de postintegració.
• Com que les funcions redundants solen derivar en acomiadaments, els empleats espantats actuaran per protegir el seu lloc de treball, en contraposició a ajudar els seus empresaris a "realitzar sinergies".
• A més, les diferències en sistemes i processos poden dificultar la combinació de negocis i sovint dolorosa just després de la fusió.

Els directius d'ambdues entitats han de comunicar-se adequadament i trepitjar les fites posteriors a la integració. També han de complir la marca i la base de clients de l'empresa objectiu. La nova empresa arrisca a perdre els seus clients si la gestió és percebuda com a autèntica i impermeable a les necessitats del client.

Finalment, els executius de l'empresa adquirent han d'evitar pagar massa la companyia objectiu. Els banquers d'inversió (que treballen en comissió) i els campions de tractes interns, ambdós que han treballat en una transacció contemplada durant mesos, solen pressionar per aconseguir un acord "només per acabar les coses". Tot i que s’haurien de reconèixer els seus esforços, no fa justícia als inversors del grup adquirent si finalment l’acord no té sentit i / o la gestió paga un preu d’adquisició excessiu més enllà dels beneficis esperats de la transacció.