Amenaces que afecten els marges de benefici del restaurant

Tothom ha sentit que la indústria de la restauració és dura. De fet, un nou restaurant ofereix un exemple de llibre de text sobre tots els reptes d’entrar en un mercat de petites empreses altament competitiu.

Una varietat de factors, que inclouen el malbaratament de l’inventari i la baixa escalabilitat, condueixen a uns marges de benefici generalment baixos. Per comprendre per què el negoci de la restauració és tan dur, ho examinarem mitjançant Porter Five Forces, un marc d’anàlisi de la indústria creat pel professor de l’Escola de Negocis de la Universitat Michael E. Porter.

Les cinc forces de Porter

Porter Five Forces és una metodologia d’anàlisi basada en l’economia de les organitzacions industrials. L'anàlisi, que proporciona una mesura de la intensitat competitiva dins d'una indústria, és un element fonamental en la planificació de l'estratègia. Segons Porter, totes les indústries i empreses s’enfronten a les mateixes cinc forces competitives:

• l’amenaça dels nous participants
• l’amenaça dels substituts
• el poder de negociació dels clients
• el poder de negociació dels proveïdors
• l’amenaça de la competència dins la indústria

Analitzem com afecten cadascuna d’aquestes cinc forces a la indústria de la restauració i com junts redueixen els marges de benefici dels restaurants.

Amenaça de nous participants

Pel que fa a les petites empreses, obrir un restaurant és relativament senzill. Els costos, com ara nòmines, inventaris i lloguers, no requereixen una gran inversió anticipada. Hi ha, certament, cèrcols normatius per saltar, però, amb costos fixos baixos, gairebé qualsevol xef pot tractar de ser el proper Gordon Ramsey o Thomas Keller.

Moltes cadenes ja reeixides ofereixen opcions de franquícia que requereixen restauradors aspirants que deixin molt pocs diners. Posar en marxa un restaurant pot semblar molt atractiu, en part a causa del biaix de la supervivència. El biaix de supervivència significa que nosaltres, el públic, no veiem els restaurants que fallen, només els que encara estan en funcionament.

Això dóna una falsa sensació d’optimisme sobre el potencial d’èxit. Aquest fals optimisme pot conduir a molts aspirants a restauradors d’entrar al negoci, creant una amenaça de nova competència i disminuint els marges de benefici de la indústria. Però la competència directa és el que menys té de preocupacions en un restaurant.

Amenaça de productes substitutius

De vegades, el major repte competitiu prové de productes i serveis substitutius. Les cadenes de queviures i supermercats són un gran substitut per a la indústria de la restauració, sobretot en temps econòmics. De veritat, menjar fora és despesa discrecional. En temps difícils, els consumidors poden reduir el pressupost o no menjar-ne mai.

Com els restaurants, les botigues de queviures tenen un marge de benefici baix i sempre busquen una forma de captar més quota de mercat. Els restauradors han de tenir en compte que l’augment de preus massa pot provocar que els consumidors passin al supermercat on poden ser temptats d’aliments preparats o amanides i plats preparats per menjar. Això redueix encara més els beneficis de la indústria de restauració. (Vegeu també: Les botigues de queviures més rendibles .)

Poder de negociació dels proveïdors i dels compradors

Dos principals motors competitius de les cinc forces de Porter són el poder de negociació dels proveïdors i el poder de negociació dels compradors. Els restaurants, sobretot establiments de moda o de gamma alta, sovint han d’oferir ingredients exòtics o rars per diferenciar-se dels competidors.

Quan es tracta de proveïdors de productes amb franges com els bolets de porcini silvestre, la tòfona, la llengua de vaca i els creixents orgànics, és possible que els restaurants no tinguin molt poder de negociació per falta de competència en el mercat de subministrament. Fins i tot els grans productors d’ingredients senzills, com les patates, venen a un gran nombre de restaurants, cosa que fa que la negociació amb aquests proveïdors també sigui difícil.

Un dels avantatges del negoci dels restaurants és que els clients normalment no poden negociar els seus preus d'aliments. Tanmateix, a menys que el restaurant ofereixi alguna cosa extraordinari (com un xef famós o un menú degustació de 15 cursos), no pot establir preus massa alts: els compradors coneixen bé el mercat i se n’aniran simplement a un altre restaurant. El poder de les grans empreses subministradores i els clients experimentats són dues forces que impulsen els marges de benefici dels restaurants.

Intensitat de Rivalitat Competitiva

Hi ha una enorme competència en la indústria de la restauració a tots els nivells: des de cadenes de menjar ràpid, cafeteries, camions de menjar fins a llocs casuals ràpids (cafès, cafeteries i comensals), i restaurants independents fins a temples gastronòmics amb estrella Michelin. Els conglomerats amb un gran poder publicitari tenen un avantatge enorme sobre les petites empreses.

A més, a la indústria de la restauració hi ha molt poca fidelitat dels clients. Una mala experiència per a un client significa que pot no tornar, sobretot si es tracta de la primera visita. Les empreses de l’assegurança de vida i les empreses immobiliàries només han de vendre al seu client una vegada, o potser una vegada cada pocs anys. Els restaurants han de vendre al client en cada trobada.

Amb les aplicacions, blocs i llocs web que cataloguen i revisen el gran nombre de restaurants, mai no ha estat més fàcil per a un client provar un restaurant diferent cada dia. Potser més que cap altre dels Porters Five Factors, és una intensa competència a la indústria de la restauració que manté els marges de benefici baixos. (Vegeu també: Segments de restaurants en qüestió .)

La línia de fons

Tot i això, els clients respecten l’alimentació i l’ambientació de qualitat. Els restaurants amb idees noves o úniques poden tenir un gran èxit.

La steakhouse japonesa Benihana (amb 100 punts de venda a tot el món), en particular, va innovar molts processos per augmentar el seu marge de benefici. La decisió d'oferir només uns quants elements del menú va disminuir els costos de l'inventari. La combinació de la cuina i la zona de menjador maximitza l’espai. Benihana també va tenir un avantatge competitiu: quan va començar el 1964, la cuina de teppanyaki era inèdita als Estats Units. Benihana es va especialitzar encara més amb empleats cuiners japonesos molt formats.

Aquesta limitava la competència directa i l’amenaça de nous participants. Benihana demostra que és possible augmentar els marges de benefici mitjançant una estratègia forta i oferint una experiència atractiva única. (Consulteu també: les deu cadenes de restaurants amb més ràpid creixement dels Estats Units. )