Models de negoci: Southwest, Virgin, JetBlue

Després de la correcta desregulació de la indústria de viatges aeris el 1978 fins al 2015, més de 250 companyies aèries diferents han obert i han fallat als Estats Units. Els supervivents establerts, inclosos Delta Air Lines i American Airlines, competeixen amb models de negoci similars i orienten a públics similars. Però n’hi ha d’altres, que alguns podrien anomenar les companyies aèries antiestabliment, amb una visió diferent dels viatges aeris.

Southwest Airlines Co. (NYSE: LUV), Virgin America, Inc. (NASDAQ: VA) i JetBlue Airways Corporation (NASDAQ: JBLU) tots formen part de la branca antiestabliment del viatge aeri, tot i que, a partir del 2015, Southwest podria Es considerarà establiment ja que és el transportista més volat als Estats Units

JetBlue i Southwest són línies aèries de descompte, mentre que Virgin s’adreça als clients de classe mitjana i alta. Tots han adoptat camins molt diferents fins al protagonisme i, si més no, han demostrat que hi ha més d’una manera de guanyar-se com a companyia aèria.

Southwest Airlines Co.

Southwest va ser fundada per Rollin King i Herb Kelleher el 1971 amb una filosofia senzilla i senzilla: arribar als passatgers on volen, arribar-hi puntualment, fer-ho barat i assegurar-se que s’ho passin bé durant el camí.

Com a estudi de cas en gestió i estratègia efectives, Southwest va redefinir la indústria de transportistes de baix cost (LCC) reduint els costos operatius i localitzant rutes rendibles. Hi ha hagut desenes, per no dir centenars, de llibres i articles d’alt perfil dedicats al seu model de negoci, i l’èxit de la companyia s’atribueix àmpliament a diverses decisions clau que inclouen:

• Un focus en la felicitat dels empleats, abans que res
• Sense asseguts assignats, sense menjars i només una classe de servei en vols
• Volant només un model d'avió
• Una estructura de ruta aèria modificada, punt a punt, i no el mètode tradicional "concentrador"
• Una estratègia de productes bàsics intel·ligent

Si alguna companyia aèria ha demostrat la seva capacitat d’innovació i interrupció, es troba al sud-oest. La companyia continua destacant la simplicitat, els baixos costos i la transparència i els clients continuen donant resposta. El 2014, Southwest va liderar totes les companyies aèries pel que fa a passatgers nacionals. Els accionistes de LUV van ser premiats amb l'acció de més ràpid creixement de l'S&P 500 el 2014.

Southwest es basa gairebé exclusivament en avions de passatgers Boeing 737, sovint comprant i arreglant avions més antics per reduir despeses. L'ús d'un únic tipus d'avió realment augmenta la flexibilitat, ja que els equips de manteniment, assistents i pilots poden saltar ràpidament entre qualsevol avió de la flota.

No hi ha cuina per a negocis ni de primera classe, ni àpats en el vol ni obligar passatgers més grans a comprar un seient addicional. Aquesta intensa orientació als marges es paga pels clients en forma de preus i tarifes baixos. Per exemple, Sud-oest és l’única companyia aèria important que queda que no cobra de més l’equipatge. Els clients també poden canviar o cancel·lar els vols sense comissions, un servei que pot costar 200 $ o més amb Delta rival.

Hi ha indicis que Southwest vol atraure clients de classe empresarial, tot i que la companyia tradicionalment no deixa distincions de classe durant el viatge. Des del 2012, la companyia va desenvolupar un programa de Business Select, Early Bird Check-In i el menys conegut SWABIZ, un motor de reserva d'accés directe dissenyat per a allotjaments de negocis.

Amèrica de la Mare de Déu

Com a única aerolínia amb seu a Silicon Valley, Virgin no competeix en el mateix espai de transport amb descompte que Southwest o Spirit Airlines, Inc. Si bé tots els vols del sud-oest són de classe econòmica, els vols de mitja escala de Virgin America inclouen un espai addicional per a les cames, seients de cuir i estat d'ànim. il·luminació. En els fitxers SEC de la companyia, Virgin mostra "atributs addicionals que valoren els viatgers de negocis i d'oci de gamma alta".

Si hi ha un vincle comú entre Virgin i Sud-oest, es fa èmfasi corporatiu en l'experiència del client. Amb Southwest, això pren la forma d’humor i humor; Virgin se centra en el tracte i el luxe del luxe. S'adapta a una clientela sofisticada en tecnologia, oferint una excel·lent connexió en vol i fins i tot una xarxa social en miniatura que connecta els passatgers. Virgin no vol voler volar des del punt A fins al punt B; vol que el vol sigui una experiència.

L’empresa va passar a ser pública el 2013, malgrat algunes crítiques per part d’analistes de mercat que van veure una empresa privada amb només dos trimestres rendibles en sis anys d’operació. El conseller delegat de Virgin, Richard Branson, va afirmar que el model de negoci de la seva empresa era simplement difícil d'entendre per Wall Street. Branson va creure que el seu sistema de vol híbrid era fonamentalment diferent del tipus de companyies aèries que van ser testimonis de problemes financers importants després del 2001.

Virgin America es centra en alguns dels mercats més ocupats del país, especialment a Califòrnia i Texas. Per diferenciar-se, l’empresa posa l’accent en la seva marca de maluc i única. L’aerolínia encara pren mesures per reduir costos, com comprar avions usats més barats. El 2014 va necessitar grans passos per netejar el seu balanç, però Virgin considera clarament que un dels seus fosses econòmics és la personalitat de la marca.

En molts aspectes, Virgin funciona més com una companyia de tecnologia que una companyia aèria. El primer pas és crear un producte prou genial i oferir un servei excel·lent; la resta del model arriba després.

JetBlue Airways

JetBlue va construir la seva reputació com a companyia aèria favorable al client i una colorida alternativa al món empresarial del transport aeri estàndard. Si Southwest és el taxi de baix cost del cel, JetBlue és la limusina de baix cost. Sota la superfície acollidora, JetBlue sobreviu en un model de negoci sensible i sensible al cost.

Igual que sud-oest, JetBlue subratlla els serveis personals sense els costosos costums d'altres companyies aèries. L’espai de cames capdavanter a la indústria i els berenars gratuïts durant el vol, entre altres serveis, han guanyat a l’aerolínia un servei dedicat entre els voladors conscients del servei. JetBlue va seleccionar Nova York com a eix central d’elecció, on va reduir de forma agressiva els competidors més grans i, de vegades, es va prestar descaradament del plantejament sud-oest del màrqueting i les relacions laborals. També va evitar estratègicament els principals mercats del sud-oest i es va enganxar als aeroports més grans de la costa est.

Tot i això, JetBlue ha lluitat per aconseguir el mateix tipus de marges que gaudien altres LCC, com Southwest i Spirit. Per apaivagar els accionistes, la companyia s’ha compromès en la sala de les cames del client per adaptar-se més seients a l’Airbus A320 i ha aplicat petites taxes per l’equipatge facturat.

JetBlue no talla les cantonades als avions CapEx com passa a Virgin o Southwest. En lloc d'això, la companyia vola una flota diversa i bastant única, però a vegades ha hagut de retardar l'arribada de nous avions quan els rendiments del capital invertit (ROIC) es van reduir. Es tracta d'una continuació del tema durant tot el 2015, en què JetBlue lluita per equilibrar la línia entre la satisfacció del client i les demandes dels inversors.