Com guanya el model Walmart amb "preus baixos cada dia

L’èxit de Walmart (WMT) és el tema de les llegendes, però no hi ha cap mística al nucli del seu èxit mamut. La capacitat de WalMart per proporcionar als clients "preus baixos quotidians" i la seva presència com a força econòmica i política de mida i influència gegantina, és el resultat d'un procés basat en uns principis i procediments bàsics. Analitzant la història i les operacions actuals de Walmart, els inversors poden comprendre la metodologia que permet a aquesta important cadena fer allò que se sap fer millor: vendre barat.

A partir del març del 2019, Walmart opera més de 11.695 unitats de venda al detall amb banderoles en un nombre creixent de països i compta amb llocs web de comerç electrònic en diversos. Utilitza milions d'associats a tot el món, amb més d'un milió d'aquests residents als Estats Units. Es va suposar que va obtenir 500.000 milions de dòlars l'any fiscal finalitzat el gener del 2018. També s'ha notat que els ingressos de Walmart van constituir el 81% del que diu la National Restaurant Association. tota la indústria de la restauració nord-americana realitzada el 2013. De fet, l’autor de l’ efecte Walmart, el senyor Charles Fishman, ha assenyalat que l’empresa és el 2% de l’economia dels Estats Units, per si sola. (Per a informació relacionada, vegeu: Com Wal-Mart guanya diners ).

El 29 de març de 2018, es va informar que Walmart estava en converses inicials per comprar l’asseguradora sanitària nord-americana Humana Inc., segons WSJ.

Fundació Filosofia i primers moviments

Per sorprenent que es pugui, es pot atribuir la posició de Walmart a la forma en què va començar: l’enfocament del seu fundador Sam Walton, que va obrir la seva primera botiga de cinc i dècades el 1950 amb un model de negoci centrat en mantenir els preus com el més baix possible. Aquesta estratègia d’oferir preus baixos basats en una altra pedra angular sobre la qual es construeix gran part de l’avantatge de Walmart: escala / volum. Walton era conscient que, fins i tot si els seus marges eren més baixos que els seus competidors, podia compensar-ho a través del volum de vendes. Amb el temps, aquest volum permetria economies d’escala i un nivell de poder de negociació que permetria a Walmart tornar al sector de l’oferta i al panorama minorista, en funció dels seus propis esquemes.

El tercer principi sobre el qual es basava el seu funcionament de Walton és la minimització dels costos operatius. Walton va mantenir un puny estret i li va punxar els centaus. S'ha notat que va continuar conduint un camioneta antic i compartint habitacions d'hotel amb pressupost en viatges de negocis fins i tot després que hagués adquirit una gran riquesa a causa de l'èxit de Walmart.

El que cal destacar és, però, que aquest model, basat en preus baixos, a gran escala, a un cost mínim, no es va canviar mai, sinó que va guanyar impuls, aprofitant cada èxit, amb la qual cosa es va produir una expansió cada cop més gran de les operacions i constantment. augmentar el palanquejament per a aquesta entitat minorista, que a la seva vegada faria servir el poder obtingut per adquirir encara més pes i proporcionar preus encara més baixos, a una escala encara més gran, amb un cost encara menor. El resultat semblaria una magnífica muntanya minorista per a alguns i un monstre mercenari sense pietat per a d’altres.

Operacions modernes de Walmart: Estratègies i sistemes construïts sobre el model original

Walmart continua oferint preus molt baixos i això és possible a causa de (1) el seu gran volum de vendes que és possible a causa de la difusió de la seva operació i la seva àmplia base de clients, (2) un sistema de gestió de la cadena de subministrament que maximitza les eficiències i redueix les despeses., (3) minimitzar els costos generals i operatius i (4) aprofitar el seu poder de negociació per obligar els proveïdors a baixar els preus:

1. Volum de vendes, àmbit d’operació i àmplia base de clients : Walmart ha pogut captar una enorme quota de mercat venent gairebé tot i estant gairebé a tot arreu. S'ha esforçat per satisfer la demanda de diversos segments del mercat i per presentar un enorme ventall d'oportunitats de compra, comprimit en ubicacions úniques. De fet, té un format de botigues múltiples que amplia el seu abast del mercat i ven productes a través de quatre tipus de botigues: botigues de descompte, Walmart Supercenters, magatzems Sam's Club (que venen articles a granel) i mercats de barri.

Val la pena assenyalar que, tal com va observar Charles Fishman, el 90% dels nord-americans viuen a menys de 15 quilòmetres d’una botiga Walmart. Hi ha una omnipresència a la botiga WalMart que li permet augmentar la seva penetració en la vida dels clients i augmentar la probabilitat d’una compra.

El seu gran volum de vendes li permet obtenir beneficis importants, fins i tot en els casos en què els marges individuals dels articles únics poden ser més baixos que els dels seus competidors.

2. Gestió de la cadena de subministrament basada en informació de productes electrònics, paper del venedor en la distribució i distribució de magatzems: Walmart té un sistema de cadena de subministrament que es considera a diversos trimestres com un dels més avançats i eficients tecnològicament. Ja sigui en el cas de codis de barres o etiquetes RFID (tecnologia d’identificació de freqüència de radiofreqüència), WalMart va ser pioner a obtenir informació detallada del producte adjuntada electrònicament als productes de manera que es pogués transmetre a la base de dades i informar-ne del sistema de gestió d’inventaris. L’objectiu, segons un comentarista, era dominar l’art de saber què necessitava, quant es necessitava i quan ho necessitava. Durant els primers vuit mesos del 2005, Walmart va experimentar una caiguda del 16% de la seva mercaderia fora d’estoc a les seves botigues equipades amb RFID.

Una altra estratègia clau de Walmart ha estat la seva mudança a la dècada de 1980 de tractar directament amb els fabricants. Els proveïdors en aquell moment es van fer responsables de la gestió dels inventaris als seus magatzems. Es va dir que aquest canvi de responsabilitat en la gestió d’inventaris des de Walmart fins als proveïdors, que constituïa un sistema d’inventaris gestionat per venedors, va crear un flux d’inventaris més suau, amb menys irregularitats i va ajudar a garantir que els productes sol·licitats pels clients sempre estiguessin disponibles als prestatges. Tot això ha derivat en un procés més rendible, traduint aquests estalvis en preus més baixos a les botigues de Walmart.

Informació com ara dades de punt de venda, així com inventari de magatzems i vendes en temps real, s’envien i s’emmagatzemen a una base de dades centralitzada que es comparteix amb proveïdors que saben quan s’envien més productes. Walmart també, segons CIO en línia, compta amb el sistema de satèl·lit privat més gran que permet la transferència fàcil d’aquesta informació entre tots els participants en el seu procés de la cadena de subministrament i permet la comunicació de veu i dades entre totes les unitats i oficines de l’empresa en diverses ubicacions.

També és fonamental per a la rendibilitat de l'estratègia de la cadena de subministrament i la xarxa de distribució de Walmart el posicionament dels seus gairebé 160 centres de distribució, que cobreixen gairebé 120 milions de peus quadrats i es troben a menys de 130 milles de les botigues que subministren. (Els centres de distribució regional s’han situat en llocs que ofereixen menors costos de mà d’obra i transport.) Així han pogut dur a terme l’acostament creuat als seus magatzems, un procés en el qual els productes es treuen d’un camió a la seva arribada i s’envasen en un camió es va dirigir a una botiga sense passar temps al magatzem. Al seu torn, s'ha traduït en reducció de costos d'emmagatzematge d'inventaris i s'ha reduït els costos de transport.

El que amplifica l’efectivitat de tot això és que en els seus primers anys, Walmart va seguir una estratègia d’expansió endarrerida, obrint botigues en petites ciutats rurals abans d’entrar a les àrees metropolitanes. D’aquesta manera es van produir menors despeses de funcionament i es va assegurar que totes les ubicacions de les botigues es trobaven a poc més de cent quilòmetres dels centres de distribució. Es va convertir en prohibitiu per als competidors que s'havien centrat en les grans ciutats per entrar a les regions que Walmart ja s'havia saturat més endavant. Això constituïa una barrera d'entrada.

Walmart també utilitza la seva pròpia flota de camions i conductors, que han de tenir tres anys i 250.000 milles d'experiència en la conducció. Es manifesta l’impacte de tots aquests mecanismes de la cadena de subministrament a la línia de fons de Walmart i la seva capacitat d’oferir preus més baixos. Al 1989, els seus costos de distribució eren de l’1, 7% de les seves vendes, o menys de la meitat dels costos de Kmart, i poc menys d’un terç del que gastava Sears (SHLD), segons Arkansas Business .

3. Minimització dels costos generals i operacionals : Continuant el model Walton establert per a una operació de baix cost, Walmart encara manté els seus costos generals. Segons els informes, els seus directius volen autocar i comparteixen habitacions d'hotel amb companys. Els seus baixos salaris i els seus plans d’assistència sanitària de baix benefici que s’ofereixen als empleats de classificació i expedient s’han publicitat i protestat, tot i que cal destacar que l’empresa va anunciar el gener del 2018 que augmentaria el salari inicial als seus empleats per 11 dòlars la hora. (Vegeu: Beneficis dels empleats: Com saber què triar .) Fins i tot l’empresa ha estat acusada d’exigir que els treballadors per hora hi posessin hores extres sense sou. Els investigadors d'alguns instituts de política han especulat amb què cada associat Walmart fa la feina de 1, 5 a 1, 75 empleats d'un rival. També s'ha dit que es preveu que el personal de Walmart mantingui els costos al mínim, fins i tot per a la calefacció i la refrigeració dels edificis.

4. Aprofitar el seu poder de negociació per obligar els proveïdors a baixar els preus : moltes empreses conegudes confien en Walmart per superar el 20% dels seus ingressos. Walmart, com a distribuïdor-distribuïdor número 1 de la majoria dels nostres productes de consum, exerceix un poder considerable sobre la seva línia de fons i, de fet, aquesta potència sobre gairebé totes les indústries de béns de consum dels Estats Units seguint una estratègia de mantenir els preus baixos (experts estima que Walmart estalvia als compradors com a mínim un 15% en un carretó típic de queviures), Walmart pressiona constantment els seus proveïdors per retallar els preus. A l' efecte Walmart, l'autor Charles Fishman discuteix com el preu d'un paquet de quatre bombetes GE va disminuir de 2, 19 a 88 cèntims durant un període de cinc anys.

La pressió sobre els proveïdors per abaratir els preus ha donat lloc a acomiadaments en determinades fàbriques, canvis en els inputs i processos de fabricació i fins i tot en la transferència de processos de fabricació a països estrangers com la Xina on la mà d’obra és barata.

Lakewood Engineering & Manufacturing Company, un fabricant de fan a Chicago, és un exemple clar dels resultats de l'aplicació d'aquesta pressió. A principis dels anys 90 el cost d'un ventilador de 20 polzades era de 20 dòlars. Després que Walmart pressionés per la baixada del preu, Lakewood va automatitzar el seu procés de producció, que va donar lloc a un acomiadament de treballadors. També va pressionar els seus propis proveïdors per reduir els preus de les peces i va obrir una fàbrica a la Xina on els treballadors guanyaven 25 cèntims per hora. Al 2003, el preu d'un fan a Walmart havia baixat fins a 10 dòlars.

La línia de fons

Les dues últimes estratègies han emmagatzemat una mica la imatge de Walmart a la vista del públic, i segurament han afectat les opcions de compra d’alguns consumidors, però la qüestió és si la cerca dels consumidors d’un producte avalat per un procés de consciència anul·la el seu desig de bons preus.

Es podria dir que els consumidors amb ingressos més disponibles estan més inclinats a prendre opcions de compra que reflecteixin la responsabilitat social. Tot i que per a altres consumidors, l'objectiu de poder estendre un petit sou és l'objectiu i, en aquests casos, es guanya l'estratègia de preus baixos de Walmart. També hi ha altres preguntes. La mida de la classe mitjana, la porció del segment de mercat de Walmart, amb ingressos més disponibles i més disposició a exigir polítiques de consciència, es redueix?

El que està clar és que Sam Walton, segons el Sr. Charles Fishman, va creure que els nord-americans canviaran el seu comportament per estalviar una mica de diners i el mecanisme de la cadena de subministrament, el model de negoci i les negociacions de proveïdors de Walmart sobre això.